文化搭台 创新唱戏

    股份二公司作为以矿石装卸为主营业务的港务公司，从小到大、由弱变强，用短短几年的时间，成长为业内知名的亿吨港埠公司。取得成功的因素固然有很多，但最关键的是持续创新。这是我们公司对阳光文化的诠释与践行，也是我们追求卓越、快速发展的制胜法宝。
    下面，通过几个小案例，汇报一下管理创新、技术创新和群众性创新在公司转型发展中的体现。
    第一个案例是: 目标绩效考核使“管理落地”。2011年初，公司在测量分析的过程中认识到，绩效考核体系的不健全、考核方法的不科学是经营管理的主要短板。于是，我们全面加以改进创新，在原有指标库基础上，对影响公司战略实现的关键指标进行提炼，最终形成基于战略的目标绩效考核体系，将经营管理带入了数字化时代。全新的考核体系主要有三个变化，即公司战略意图覆盖所有科队、班组和岗位，指标量化率达100%；构建了功能强大的考核信息平台，被考核单位能够及时了解指标完成情况，以便持续改进；明确了考核的真正目的在于改进管理，考核过程体现“方法-展开-学习-整合”的评价思路，在战略发展中测量绩效，在生产经营中分析绩效，在持续改进中提高绩效。目标绩效考核虽然是个老事物，但经过“老戏新唱”，迸发出新的活力。正如杜董事长所说“考核既是管理落地的粘合剂，更是促进管理发挥作用的催化剂”。这个案例印证了“凡墙都是门”的道理，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过，如果不能创新，在你跟前的一扇门也无法打开。如今，管理创新在二公司无处不在。我们深刻体会到，管理创新是企业创新的第一要务。“好风凭借力，送我上青云”，持续有效的管理创新，就是帮助企业步上青云的东风。
    第二个案例是：信息技术架起“沟通桥梁”。汽运疏港是我们的三种疏港方式之一，公司日均汽车发运量达12万吨。在过去的业务流程中，商务人员需要通过电话向顾客下达疏港计划，顾客需要手工开票，工作量大，容易出错，公司和顾客对货物动态、车流信息难以实时掌握，给货物发运组织带来困难，影响了疏港效率和服务质量。针对这个问题，公司利用GPS和互联网技术，自主开发出电子商务平台系统，只要轻点鼠标，计划下达、派车管理、信息查询等工作瞬间就可以完成，在港口与顾客之间搭起一座高效便捷的沟通桥梁，有效提高了汽运疏港整体效率和服务质量。自平台运行至今，公司先后20多次刷新单班、昼夜汽运疏港纪录，使顾客深切感受到日照港的真诚与卓越，顾客满意度和忠诚度随之上升。直接的外在体现是，上海路、北京路的车流“长龙”消失了，而汽运疏港量却大大增加。这是我们借助技术创新服务顾客的一个案例。这个案例不仅从正面反映出只有致力于实现“港口物流总成本最低”，才能赢得顾客忠诚、提高市场份额，还从侧面折射了技术创新在公司转型发展中的作用。我们认为，企业只有拥有强大的技术创新能力，才能在市场竞争中长盛不衰。
    第三个案例是：群众参与迸发“创新活力”。在二公司，“身边事皆可改进、每个人都能创新”是员工共同的理念和永恒的追求。比如在火车装车前的车皮加固过程中，以往都是用铁钳进行操作，看起来简单易行，实际上费时费力。这个不起眼的细节引起了杨丛坤的注意，他经过反复加工试验，最终成功发明出了新型专用工具“丛坤扳手”，使车皮加固效率一下子提高了近2倍，并获得了国家专利。案例虽小，意义却大，这充分证明只要从我做起，善于发现、勇于实践，平凡的岗位也能做出不平凡的创新之举。近年来，公司通过制度规范、物质奖励和精神激励三驾马车，实现了员工参与创新量变和质变的双重飞跃。我们的基层员工近两年取得200余项创新成果、15项国家专利。特别是首创发明的“铁路散货车辆平车机”，以专用机械代替人工操作，把每节车皮的平车时间由原来的30分钟缩短为现在的3分钟，既提高了平车效率，又降低了劳动强度。目前，这一技术已经在全国同行业得到广泛应用。最近，公司又搭建了群众性创新的网上绿色通道，短短一个月就征集到员工建议120条，进一步增强了员工的创新意识，使合理化建议征集和群众性创新迈向常态化。我们从这些创新实践中体会到，群众性创新作为企业创造力的体现，重在鼓励引导、推动发展，贵在习惯养成、形成氛围，更要建立长效机制，进一步丰富阳光文化的创新内涵。
    以上案例，是二公司践行阳光文化、激发创新活力的真实写照，更是阳光文化开花结果、引领公司转型发展的生动体现。2010年，公司吞吐量首次突破1亿吨，奠定了贸易矿接卸量全国第一、外贸进口铁矿石接卸量全国第二的市场地位；2011年，公司完成吞吐量1.1亿吨，继续保持了亿吨港埠公司的地位，经营管理成熟度迅速提升，先后获得第十一届“全国质量奖”、首届全国“交通运输行业质量奖”和“山东省质量奖”。
    创新永无止境，创新成就未来。在今后的发展道路上，二公司将更加坚定的依托阳光文化这个舞台，让阳光文化滋润每位员工的心灵，把创新乐曲演奏的更加动听，让持续创新结出更加丰硕的果实。