据保守估计，一个人一生用以开会的时间达到9000小时以上，也
就是说，我们几乎用整整一年的时间在开会。而一个中层管理干部35
％的时间用于开会，高层管理干部则是超过50％的时间在开会。文山
会海的生活，让很多人已经感到厌倦。所以现在提到开会，相信大多
数人的第一反应是头疼。　
　　那么为什么我们要开会呢？开会本身是不是有问题呢？不开会行
吗？我们在实际工作生活中，大多数的会议是在交流信息、制定计划、
解决问题、制定新决策或探讨某项工作的得失……所以问题的关键不
是开不开会、开多少会，而在于怎样才能召开高效率、办实事的会议？
　
　　当我看完《开会的革命》一书，感觉如何提高会议的效率也成为
一个国际性的问题，只是在我们国内很多人还没有重视会议的成本和
效率。这个问题在美国已经引起组织行为专家的关注，他们并通过多
年的研究、实践试图解答这一问题。在会议中间，我们经常发现谁说
话声音高、说得快，谁就有发言权，而说话温和谨慎的人讲话很少有
人听；有人在会议上主动提出一项建议，却受到猛烈攻击；有的领导
有意无意地引导会议支持个人想法，而不是努力得出一个理性的决策
……这样的会议，即使开了，也无法集合众人智慧，反而浪费大家的
时间。　
　　本书作者迈克尔·多伊尔和大卫·斯特劳斯都是美国管理培训顾
问，他们通过研究发现，各种组织的价值观和组织目标可能各异，但
开会时所面对的一般问题是类似的。在美国，该书被誉为“集体合作
管理经典”，书中提出的新型的开会方法——互动开会法在美国政府、
IBM和GE等企业中被广泛采用。　
　　专家通过研究发现，成功的会议都拥有一些共同特点：具有共同
的“内容注意点”和“过程注意点”，有人负责维持一个开放而平衡
的会议环境，与会者角色分配明确、责任清楚……在传统的会议中，
常常出现众口一词或各持己见或会议主题漫无边际的状况，这使得会
议要么是以盲导盲、盲盲相续，要么是无意义无效率的争辩和口角。
　　“互动开会法”把会场上所有人都分成会议的四种角色——主持
人、记录人、与会者、经理和主席，他们共同组成一个自我修正系统，
这使得会场上没有极权，每个人都与会议的结果利害攸关，都同等地
对组织的成功与失败肩负着责任。
　　《开会的革命》所提供的解决方案非常的清晰，并具有非常强的
可操作性，在现实生活中都几乎可以照搬来做，所以更可以叫“开会
的科学”，从这个角度来说，这本书更具实践意义。
　　《开会的革命》
　　（美）迈克尔·多伊尔　大卫·斯特劳斯　著
　　国际文化出版公司