最近，地产界的“争议明星”顺驰新举动为业界侧目，为实现企业战略的转型，顺驰对公司人事和部门结构进行了调整。从其组织结构调整的方案来看，一方面是权力上收，据悉，原顺驰置地(北京)房地产有限公司董事长荆宏上调到顺驰中国控股有限公司担任副总裁，主管集团战略投资和发展相关事务，而来自华东区域的孟德到集团担任首席运营官。另一方面是对各城市公司的职能部门进行撤并，对人员进行精简。据悉，顺驰将实施全国性裁员20%～30%。

        从外延式增长到内涵式增长

        人事和部门结构调整方案的背后，是顺驰今后战略发展重点的转移。据顺驰中国董事长汪浩介绍，此前顺驰中国的发展战略在于规模扩张和品牌塑造，但在此后的2~3年内，发展战略的重点将放到企业赢利能力的加强和提高品牌美誉度上。今后，顺驰在资金的配置上会有一个调整：主要是会放慢销售赢利水平不高的项目，而对赢利较高的项目则加大投资规模；同时下阶段将开始有选择地拿地，对在新区域发展会比较谨慎，更多将在现有区域里拿项目。

        从顺驰的战略重点调整来看，一个显著特点就是公司的发展从外延式增长转变为内涵式增长。所谓外延式增长，指的是通过上项目、铺摊子实现企业的规模扩张，属于一种粗犷型的增长方式。而内涵式增长则指通过内部资源整合、优化，从而实现企业的做大做强，属于一种集约型的增长方式。一般而言，在外部环境趋好、企业资源充足而又急需做大的情况下，适宜采取外延扩张的模式，通过外延扩张，可以迅速地将企业做大。而在外部环境一般或者开始变得恶劣，而且通过外延式扩张积累到相当资源急需内部消化的时候，则适宜选择内涵式增长的方式。

        组织架构曾功不可没

        近两年来，顺驰从一个区域性地产公司迅速成长为一个全国性的地产公司，首先得益于其选择了正确的发展战略。

        自1998年以来，政府为了启动内需，出台了一系列鼓励房地产行业发展的政策，在这种大环境下，国内房地产行业实现了快速发展。在房地产行业见好的宏观环境下，顺驰在全国各地攻城略地，大举扩张，仅2003年9月到2004年4月半年多的时间，顺驰就从华北、华东和华中等城市拍得10余块土地，行动迅速得令人咋舌。拿到土地之后，顺驰往往第二天就上报规划——作为对地块价值判断的一个支持方面，其规划设计在地块调研之后就已经开始了，同时开始设计施工图纸，项目施工也开始招标。如2003年在苏州，栖霞建设和顺驰一同分两批拿地，结果顺驰第二批拿地的项目已经开盘，栖霞建设第一批拿地的项目还未动土。

        在顺驰前两年快速的外延式扩张过程中，其组织架构起到了重要的支撑作用。其中有两个部门设置起到了关键作用。一个是顺驰下属分公司的战略拓展部，该部门的主要任务就是研究当地的房地产市场情况。另一个部门就是顺驰置业，通过经营中介业务了解市场动态，也可以给顺驰提供大量的土地线索。2003年底，顺驰取得南京河西地块，就是因为顺驰置业南京分公司总经理向总部汇报南京的房地产市场已经严重供不应求，强烈要求在南京拿地的结果。除此之外，还有一个重要支撑就是顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。在顺驰扩张过程中，业界对顺驰是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。

        遵循“钱德勒命题”的大调整

        自2004年底开始，国家开始对房地产行业进行了一系列的宏观调控，尤其是今年新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变。在银根收紧的情况下，对于前两年高速扩张的顺驰而言，即使其融资能力再强，多少也会出现资金紧张的问题。如果仍然坚持攻城略地的扩张模式，势必难以为继。而且，在经过前两年的外延式扩张后，顺驰从地方性公司发展成为全国性的公司，土地储备有900多万平方米。因此，即使没有宏观调整，顺驰都需要暂停快速扩张的步伐，进行内部调整消化。

        因此，在内外部环境发生了变化的条件下，企业发展的战略重点需要重新调整。为了适应这种战略调整，顺驰对其组织结构进行相应的调整也就顺利成章，这也是符合“钱德勒命题”所揭示的“组织跟进战略”原理。所谓“钱德勒命题”，指的是美国著名经济学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出的命题。也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。

        回过头来看顺驰，之前的外延式发展的战略重点是为了做大主营业务，扩大市场占有率，需要实现资金的快速周转，盈利目标被放在了次要的地位。据顺驰高层人士透露，为了实现资金的快速回笼，顺驰有些项目的盈利水平低于业内平均12%的水平。而且，为了加快项目进度，甚至不惜违规动工而冒处罚的风险。

        而今，在内外部环境变化后，顺驰开始调整战略。在今年5月中旬，顺驰在天津天鹅湖召开了600人的中层大会，判断形势，最后决定下半年工作重点就是要“聚焦销售”，而不是疯狂拿地。因此，顺驰现在实施的内涵式发展战略重点是“聚焦”，是要做“强”，提高公司盈利能力成为最主要的目标。在这种战略重点思想指导下，公司不再需要大规模的上项目、铺摊子了，因此必须适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，在组织结构精简过程中，有一部分人员被裁减也是正常的。另外一方面，顺驰对于现有资源加大力度进行挖掘、优化，好的项目要加快发展速度，暂时较劣的项目则适当放缓，静待良机。据了解，调整目标的一个重要方面是对顺驰各组织层级的职责进行重新界定，调整后，各层级将实现权责明确、管理层级尽量扁平、人员精简。

        在内外部环境发生变化的情况下，顺驰调整了公司发展的战略重点，改变了企业的增长模式，并对组织结构进行了相应的调整，很好地符合了“组织跟进战略”的一般原理。但是，调整的成败尚不得而知，因为其成败不仅仅取决于决策的正确性，还要取决于具体实施过程及相关人员配置等各个环节。

        （作者供职于广东控股地产中国有限公司营销管理中心）