2004年7月1日，《鲁中晨报》迎来创刊五周年纪念日。五年成为鲁中地区发行量最大、新闻影响力最强、广告收入最高的强势主流媒体，“鲁中晨报现象”引起众多报业同行、新闻研究机构及主管部门的关注。中宣部副部长徐光春、国家新闻出版总署副署长梁衡（现任人民日报副总编）等到报社视察，对《鲁中晨报》在新闻宣传、经营管理等方面取得的成绩给予高度评价。北京大学文化产业研究所、中国人民大学传媒经济管理研究所等均把《鲁中晨报》作为重点研究对象。“鲁中晨报现象”还被作为经典案例（国内报业仅两家）选入由国家文化部文化产业司主持编写的《中国文化产业年度发展报告》。

　　（一）顺应市场经济规律，实现由记者站单一职能到分社多元发展的体制转换。

《鲁中晨报》由大众报业集团主管主办，由大众报业集团淄博分社具体承办。淄博分社前身为大众日报淄博记者站。上世纪90年代后期，大众日报社党委同意淄博记者站按照办事处或分社的管理框架进行探索，承担事业发展职能。为彻底理顺体制，报社党委正式报请省委宣传部、省新闻出版局批准，在青岛、淄博等市地以记者站为基础正式挂牌成立了分社，统筹运营新闻、广告、发行、印务等报业经济。

　　（二）跳出资本积累从有形资产到有形资产的常规范畴，实现由无形资产（广告版面）到有形资产（实物）的转换。

　　1996年前后，市场处于低谷，大量建材滞销胀库，许多按常规不登广告的工矿企业急待广告启动，走出低谷。大众日报社党委果断批准淄博分社成立广告分公司，同意将广告开发收入（大量的表现为建筑材料等实物抵顶广告）用于建设适度规模的办公接待楼。淄博分社以广告开发为抓手，同时争取市区在用地、配套费减免上给予政策扶持，三年内筹集基建资金和建筑材料2000余万元，把《大众日报》的部分闲置版面转换成了固定资产。在报社少量资金启动下，很快建成了集餐饮、办公、娱乐、会议多种功能于一体的“欧亚花园”，改善了分社在驻地的形象，为报社累聚起了4000多万元的资产。

　　(三)理性回归，摆脱资产经营操作的惯性模式，充分发挥自身优势，实现由酒店经营为主到报业经营为主的角色转换。

　　建起了“欧亚花园”，分社拥有了数千万元的实物资产，当年营业额达到500万。可以说，发展的温饱问题已经解决。但若长期囿于酒店经营，既不是报人的理想，也不是报业的优势。1998年，淄博分社在大众日报社党委的支持下，接收了濒临倒闭的《山东信息报》。分社将欧亚花园抵押贷款，分项投入办报，顺利实现了由一般物业资产向报业经营资产的二次转换。为使报纸尽快成长起来，确定了嫁接办报的思路，以集团所属《生活日报》为嫁接母本。1999年6月8日，国家新闻出版署正式批准《山东信息报》更名为《鲁中生活日报》。“嫁接”办报进入实质运作阶段：在“生活日报”报头加“鲁中”二字，作为新报报头；《生活日报》的知名专刊、周刊直接“拿来”，要闻、泉城新闻及部分广告版面删去，嫁接《鲁中生活日报》要闻版、淄博及鲁中新闻版等。《生活日报》选派业务骨干参与办报。这样既让《鲁中生活日报》变成了一张当地报纸，具备了地域性、贴近性，又成功发挥了《生活日报》部分特色资源和品牌的优势，使《鲁中生活日报》一开始就高起点创刊、高质量运营，缩短了办报周期，具备了同其它媒体竞争、抗衡的实力。

　　(四)创新不停歇——鲁中晨报实现超常规发展。

　　在“嫁接”基础上创新——版块化、彩印。2000年4月17日，《鲁中生活日报》面貌焕然一新：彩色印刷，分为A、B两大版块。《鲁中生活日报》成为山东省第一张版块式、省级生活类日报。
更名《鲁中晨报》——成为名副其实的“文化早餐”。2000年10月16日，《鲁中生活日报》更名《鲁中晨报》，完全独立组版并改版，得到读者的认可与欢迎，成为广大市民名副其实的“文化早餐”。
“嫁接”再炮制——《鲁中晨报》埠外发新枝。一个地区的“蛋糕”总量终究是有限的，在稳固本地市场领先者地位的同时，《鲁中晨报》决策者把目光盯上了东营市场。晨报人没有走一味在东营市扩大《鲁中晨报》发行量的路子，而是另辟蹊径：在运作管理体制上，联合当地几家社会资本，采取发起方式设立了东营大众信息传媒有限公司，全权负责晨报在东营的经营管理（独家代理晨报发行、广告业务）；在办报模式上，将“嫁接”模式搬到东营，创办《鲁中晨报·黄河三角洲新闻导刊》；在队伍建设上，由鲁中晨报社派出新闻、管理骨干，其他人员在当地招收，并按照鲁中晨报社的管理制度实施管理。
品牌延伸——创办《晨报星期三》。为了进一步改善《鲁中晨报》读者结构，吸引更多的年轻人及成功人士(从广告角度讲，这是有效读者)，加大高端客户开发力度，《鲁中晨报》于2003年6月28日创办《晨报星期三》周日刊。该周刊与上海文新报业集团所属《上海星期三》联合出版，是一份时尚生活类周刊。周刊与《鲁中晨报》两者互为补充，相得益彰。经半年成功运作，《晨报星期三》已成为鲁中地区最具影响力的周刊，年内广告收入突破100万元。

　　（五）发展以传媒为中心的报业经济，壮大实力。

　　l、组建广告公司，使之成为报社收入的主要来源。
　　在分社创建之初，便组建了具有独立法人资格的山东大众广告公司淄博分公司，2003年初山东大众广告公司淄博分公司完成改制，成立了晨报广告有限公司，由鲁中传媒及广告公司员工共同持股。 2003年晨报广告有限公司代理《鲁中晨报》广告2300万元，占《鲁中晨报》广告总额的70％。
　　2、印务中心上马——打破报纸发展的“瓶颈”制约。
　　《鲁中晨报》创刊初期，收购了一家印刷厂，在当地政府支持下，原印厂债权、债务由政府承担，分社以象征性价格（1000元）买下该厂，随后，一边办理印厂更名，扩大印刷范围，一边考察引进报纸印刷设备，抓紧筹建，仅用2个月时间便完成第一期工程建设，并一次试印成功。为满足《鲁中晨报》发行量急剧增长需要，分社马不停蹄进行了印务中心第二期、三期、四期工程建设。
　　为分散经营风险，减轻资金压力，鲁中传媒按照现代企业制度的要求，对印务中心进行了规范的股份制改造，许多企业法人、自然人参股，鲁中传媒占43％的股份，居控股地位。目前，印务中心总资产已达4700万元，除承印《鲁中晨报》外，还同时承印十几种报纸，并且具备书刊、画册印刷能力；另外还开展了多家大学校报的承印业务，成为了山东地区最大的大学校报承印中心。2003年实现销售收入4500万元，利润200余万元。
　　3、组建发行公司——使《鲁中晨报》及集团所属报纸在鲁中地区实现自办发行。
　　淄博大众发行有限公司组建于1999年3月，当时《鲁中晨报》还未创办，主要职责是发行集团所属的《齐鲁晚报》、《生活日报》，发行范围主要限于淄博市中心城区张店区。随着《鲁中晨报》的创刊，分社先后投入300余万元建立发行站、购置发行车，一个遍布淄博及周边地区的发行网络迅速形成，最大限度地保证了各报发行时效。
　　为充分开发利用现有的网络资源，发行公司依托晨报电子网站及发行网络成立了晨报配送中心，网上购物，配送到家，既方便了读者，又实现了发行网络的综合利用，提高了网络效益。发行网、电子网将成为鲁中传媒新的经济增长点。
　　4、涉足多元化经营，拓展新领域。
　　随着介入政策的逐步放宽，报业竞争必然会越来越激烈，行业利润率将趋向社会平均利润。为降低事业风险，迅速壮大鲁中传媒的经济规模，经慎重研究确定有选择地介入新产业。自2002年起，鲁中传媒开始涉足房地产开发领域，通过资本运作，总投资近亿元，建筑面积4万平方米的“晨报花园”一期工程现己进入收尾阶段，写字楼及住宅楼出售率均超过90％。

　　市场竞争状况分析

　　《鲁中晨报》作为大众报业集团的系列子报之一，晨报市场定位显然要符合集团总体发展战略。按照集团的总体要求，《鲁中晨报》应是一张省级地域性生活类早报。所谓“省级”是由省级报业集团——大众报业集团主管主办；“地域性”，就是《鲁中晨报》集中在鲁中地区发行；“生活类早报”是指她有别于机关报，主要为读者生活服务，主要受众为广大市民。《鲁中晨报》的市场定位决定了她参与竞争的报业市场为鲁中地区。人们对“鲁中”的理解一般有两种，一是指地处鲁中的淄博市，即“小鲁中”概念。二是指以淄博为中心的东营、潍坊、莱芜等五市，即“大鲁中”概念。先来看“小鲁中”意义上的报业市场的竞争状况：
　　目前以淄博为目标市场的报纸主要有五张：《鲁中晨报》、《淄博日报》、《淄博晚报》、《淄博声屏报》、《音体美报》。在《鲁中晨报》创刊前，由于其他四张报纸各有自己的读者、市场定位，相互之间“安然无事”。《鲁中晨报》的创刊，一石激起千层浪，各报为争夺广告客户，广告价位一降再降，有的甚至只要给钱就能上版；为争夺读者资源，出版时间一再提前，出版量（版数）不断增长，彩色版面不断增加，但售价维持不变。经过几年拼杀，《鲁中晨报》发行量在淄博远远超过所有报业对手，稳坐第一把交椅，广告刊登额每年平均以50％以上的速度增长。2003年度《鲁中晨报》广告刊登额达3300万元，占淄博报业市场广告总额的50％左右。
　　淄博报业市场除上述本土报纸外，一些国家级、省级报纸也有一定的发行量。但由于上述报纸本土新闻太少，贴近性差，当地居民自费订阅的极少，多数为党政机关、企事业单位公费订阅，读者面窄、阅读率低，当地广告公司基本不看中这些报纸。因此，就目前情况看，非“本土”报纸对淄博发行市场的影响十分有限，对广告市场则基本没有影响。《齐鲁晚报》、《山东商报》、《生活日报》等生活类报纸在淄博的发行量，尤其是在报摊的零售量呈现增长态势，随其影响的扩大，将逐渐具备分割淄博“报业广告蛋糕”的能力。如果他们在淄博增出地方版，把广告价位降下来，《鲁中晨报》目前的广告经营局面将面临极大的挑战。潜在竞争对手向明确化竞争对手的转变，随其逐渐浮出水面，将会促使鲁中报纸市场的争夺更加激烈。
　　再来看“大鲁中”意义上的报纸市场竞争状况。滨州、莱芜两市基本是“一城一报”，即当地党委机关报，由于两市经济总量较小，报业市场成长发育度较低，其广告收入每年分别仅有300万元左右。潍坊市是鲁中报纸广告市场较大的城市，《潍坊日报》、《潍坊晚报》两报广告总量超过2000万元。目前《鲁中晨报》在上述三市的发行量较少，对当地报纸的发行、广告没有多大影响力，从三市吸引到《鲁中晨报》的广告刊登额十分有限。
　　东营是《鲁中晨报》在鲁中重点开发的城市，目前日发行量在1万份左右，尽管发行量低于当地的对手，但由于发行结构较为合理，主打城区，且发行范围纳进了油田和东营市区两个市场中当地报纸的覆盖空白地域，年广告收入已超过200万元。据了解，《东营日报》、《胜利日报》日发行量均在2万份左右，广告收入各在350万元上下。当地发行量最大的外部报纸为《齐鲁晚报》，发行量在2万份左右。另外《山东广播电视报》在东营还办有“胜利”、“东营”两个地方版，发行总量2万份左右，年广告总收入200万元左右。《齐鲁晚报》及《山东广播电视报》都是与《鲁中晨报》同质的生活类报纸，因此，东营报业市场的竞争相对激烈。

　　未来战略重点

　　笔者认为鲁中晨报在未来发展中应把握五大战略重点。

　　（一）坚持品牌运营，不断提升晨报品牌的影响力

　　确定品牌精髓。《鲁中晨报》经过近五年的苦心经营，业已成为一个品牌，有一定的知名度、美誉度。但它的品牌精髓目前还不够清晰。笔者认为“新闻好”、“倾心帮助读者”、提供“实用”、“有指导性”的生活资讯是《鲁中晨报》的特色与追求，为此可否将鲁中晨报品牌精髓概括为“天天好新闻，时时好帮手”，这值得认真商榷。
　　注重品牌识别。品牌识别是实现品牌战略的重要环节，她注重的是品牌外在表现上的独有个性与特色，是区别于其他品牌尤其是主要竞争品牌的视觉差异。要重点考虑“开本”、报头、版式风格。
　　要保持并不断提高品牌核心质量。品牌的核心是《鲁中晨报》的内容，所以任何时候都要把办好报纸作为首要任务。办报必须以读者为中心，要全面分析读者结构，认真研究读者需求。改革稿件、版面评价制度，把好稿、好版的评判权交给读者，全心全意依靠读者办报，办报办给读者看，切忌孤芳自赏。加大推名牌记者、名牌编辑、名牌栏目、名牌活动的工作力度，不断提升《鲁中晨报》的品牌形象。
　　实施品牌延伸，追求品牌收益最大化。晨报品牌延伸宜选择同一产品线扩展，即延伸出与晨报报纸出版相关的新产品。近年内《鲁中晨报》应谨慎选择延伸其他报纸产品，集中精力把《鲁中晨报》及已有的《黄河三角洲新闻导刊》、《晨报星期三》两个延伸产品做好，走内涵式扩大再生产之路。

　　（二）坚定不移地推行广告代理制，提高广告经营水平

　　广告经营的重点是如何调动各代理公司的积极性，依靠各代理公司把晨报“广告蛋糕”做大。因此，今后重点应做好以下四点：1、与各广告代理公司建立战略化伙伴关系。2、建立规范有序的竞争秩序。3、加强同重点客户的联系，设置符合客户需求的版面。4、科学制定价格战略，使其成为重要的广告管理杠杆。

　　（三）实施有效发行战略，提高发行总效率

　　l、提高晨报发行在单位区域内的分布密度(有效发行率)。物理学中有一个著名的“压强原理”：指在外力相同的情况下，受力面积越小，压强越大。报纸在发行量一定的情况下，发行范围越集中，地域影响力就越大，广告效果就越好，广告商就越青睐。“发行压强原理”具有极强的指导作用，它说明，要进一步提高晨报发行的广告回报率，在发行战略和营销策略上，首先要调整发行区域分布结构，重点增加报纸在中心城区的发行量，不断增加发行密度。
　　2、提高晨报阅读率。
　　3、提升高消费水平读者群在晨报读者结构中所占比重。
　　4、重视并强化较大社会影响力的读者群在晨报读者结构中的地位。
　　5、寻找晨报最佳“有效发行量”。

　　（四）实施多元化经营战略，形成以报业为主体，多元化为补充的报业经济格局

　　相关多元化经营应是《鲁中晨报》的首选，投入小，风险小。1、创办杂志；2、拉长产业链，增加相关收益；3、在不相关多元经营领域应注意发挥品牌优势，稳扎稳打，宁少勿滥。

　　（五）行业竞争及扩张战略

　　在条件具备的前提下，重新整合鲁中地区的报业资源，创办报业集团。
　　（作者是《鲁中晨报》副总编辑）