今年，不少媒体要考虑如何向外扩张的问题、跨企业战略、跨媒体战略，我认为对外扩张之前必须把自己内部的资源先整合好，要培育出品牌报纸，具备充足的核心竞争力，只有这样，对外发展扩张才有坚实的基础。我谈三点体会。
　　第一点体会，内部资源的整合要达到四个目标：影响力、经济实力、凝聚力和控制力。
　　报业集团必须具有一个模块综合的运营能力，要做到这一点，这个集团的内部关系应该是紧密型的，而不是松散型的。有些报业集团成立后兼并了一些报纸，嫌贫爱富，对效益好的子报爱护有佳，对效益不好的子报不理不睬，让他自生自灭，要人不给人，要钱不给钱。如果子报办起来不管他，让它自找生路，可能走上两个极端：一是办不下去，走上死亡；二是可能发展起来了，但又得不到集团的关怀，而想另立门户，这两个方面都违背了办集团的初衷。集团框架的加大不是貌合神离地在一起，做大更需要做强，做强不是简单的量的增加，重要的是质的提升。
　　在资源整合中做大做强要达到四个目标，即集团和媒体的广泛影响力，集团强劲的经济实力，集团以团队精神营造的凝聚力，集团对下属部门强有力的控制力。首先是社会影响力，报纸的影响力不是看一时的轰动效益，而是要靠精心经营主流新闻，营造持之以恒的影响力。其次是经济实力，经济实力体现在集团的营业额、广告、利润、资产的增值、负债等，我觉得更重要的是看发展后劲。三是凝聚力，员工奋发向上，为集团的事业出力，同时在人才流动方面始终保持顺差的状态，要求走的少，想进来的人多，对这方面我们还是有自信心的，即使现在我要办几份报纸，集团马上可以找出几个总编辑来。四是控制力，包括运用必要的行政手段和通过有实际性的感情投资将大家维系在一块，构筑利益共同体。
　　在新的时代，报业集团应该有投资的收益权和财务的委派权。我们全部实施财务委派制，不能由子报自己投资、自己收益，只有这样才能够控制财权和充分利用资金进行资本运作；我们拥有对子报重大事项包括报纸定位的决策权，这样才能从集团的发展战略出发，对每一张报纸进行差异化的精确定位，使集团内部办的报纸不互相打架，一致对外竞争。在子报刊的管理中，该集中的要集中，该下放的要下放，要赋予下属单位普通员工的用工权、日常的财务权、上交之后的分配权。感情投资方面要明确集团所有报刊都是一家人，要给大家安全感，使得各成员看到发展前景，自觉为集团发展卖力。因此，要进行实际性的感情投资，对亏损的报纸不能当作包袱，而要看到发展的潜力，把潜力挖出来，扭亏为盈，就是新的经济增长点，要舍得投资，亏损报纸的人员工资不能低于集团平均水平，这样才能够将人才留住，使它改变面貌。
　　报纸的问题是人的问题，报纸老亏损要么不办，要么就放人，有了人就要舍得投资。如果把他挂在集团，不生不死才是真的包袱。现在有的地方一谈到控制权就将发行广告经营统统归为集团经营，我觉得这个效果并不见得好，必须从实际出发。我认为报纸的广告还处在恢复阶段的时候，不能完全靠广告商、广告客户自觉上门投放广告，各个子报必须有自己的发行、广告队伍，而且每个报纸要实行采编、发行、广告的有效连动。不可能将现有的产品都交给集团统一销售，从南方报业集团的运作来看，现在主报和系列报有相当的合力，占有较大的市场份额。如何把现有的影响力真正转化为市场优势，在保持高质发展的前提下，加强集团的控制力，理顺组织架构和生产运作流程，保证内部沟通顺畅高效，我们现在正在研究。比如在新闻资源的综合利用方面，《南方日报》、《南方都市报》、《新京报》基本实现了共享。我们的发行现在是集中的，比如在广州、深圳，《南方都市报》和《南方日报》是分开的，但全省都由南方日报发行公司统一经营。总之，我觉得要根据各集团的情况，从实际出发。
　　第二点体会，在资源整合中精心培育品牌，以品牌产品作为龙头，组建报系，充分发挥好资源优势，连续给读者带来超值的感受。
　　前两年我们强化竞争力，提出三个转变，从单纯的新闻竞争和打价格战转到媒体品牌形象上，从单品牌到多品牌的转变，从单纯媒体品牌到品牌的流量延伸到经济、社会生活方方面面的转变。实现这三个转变还是从媒体自身的经营角度来考虑的。如果从整体报业运转的角度来考虑，我们必须致力于强化高层次的竞争力。我认为现在报业经营的竞争有三个层次，一种是打价格战，只求数量不求质量的低层次竞争；第二种以规模、结构、效益为主的中层次竞争；第三种是以资本、人才、品牌为主的高层次的战略竞争。从南方日报报业集团来看，我们摆脱了低层次的竞争，赢得了中层次的竞争，并逐步提升到高层次的竞争上面，要想在高层次的竞争中取得成功，我们就要培育更多的品牌，尤其是强势的品牌，要想利用好这些品牌，挖取它的品牌价值，扩大品牌影响力，将品牌资源优势转化为市场优势和经济优势。
　　在南方日报报业集团这些年的发展中，我们提出多品牌战略，报系结构，龙生龙、凤生凤的传宗接代的滚动发展模式。首先培育出品牌报纸，品牌报纸培育出来之后，以品牌报纸为龙头成立报系，现在南方报业已经形成了三个子报报系，也就是南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系。报系成立以后，采取龙生龙、凤生凤的多品牌滚动发展模式，用优质品牌为龙头报系来孵化新的子报，说到底就是利用优质报纸的核心竞争力来传宗接代。例如南周报系，利用《南方周末》品牌效益，它所拥有的人的资源、作者资源、广告资源、发行资源办起了名牌杂志《南方人物周刊》。21世纪报系有了自己的品牌效益之后，有了自己的核心竞争力，便办起了《21世纪商业评论》。南方都市报系已经具有了超过都市报的能力，办报的营销手段已经相当成熟，也就是说已经形成了办都市报的核心竞争力。所以，我们集团在与《光明日报》的合作中，派他们来北京操办《新京报》。集团与报系是什么样的关系？集团管大事、管战略、管办报的经营方向，报系进行集团操作，将集团的多品牌战略往广度和深度推进。
　　第三点体会，品牌战略的关键是人才战略，只有具备核心竞争力才能对外扩张。
　　去年开始我们和《光明日报》报业集团联合创办《新京报》，这是我们集团多品牌发展战略的一种延伸，这种延伸不是盲目的扩张，而是建立在对自身核心竞争力充分判断的基础上做出的决定。现在的报业经营，核心竞争力指的是什么？我的理解是开发培育优质报纸品牌的能力，运用独特的营销手段，把产品推上市场的能力。核心竞争力是多元化经营的基础，核心竞争力的开发和利用，是多品牌战略的核心，决定了多品牌战略的广度和深度。
　　前几年我们不敢到北京办报，因为我们还没有这个核心竞争力。现在《新京报》办起来了，有人问我们，你现在还搞不搞第二个、第三个《新京报》，我觉得只有等《新京报》吸收了新的核心竞争力，并且有了核心竞争力的储备，我们才会办第二个、第三个像《新京报》这样规模的报纸。如果是月刊、周刊就问题不大，但是日报这类大规模的，必须有核心竞争力的储备，才能够扩张。核心竞争力的核心又是人的能力，要有有一个能力强的团队，我们现在采取的跨媒体战略、资本战略等等贯穿到始终的还是人才战略。人才战略是多品牌战略的关键，人才优势是最重要的优势，有了人才，一旦品牌成型，会形成一个磁场，不断把人吸引过来。品牌的形成，与人才是一个互动的关系，有了人才就会有品牌，有了品牌也必然会有人才。
　　办报需要什么样的人才？我认为一张报纸的成功，主要靠三个人，第一个是对报业能够运营的复合型人才，也就是既懂办报，有懂经营的人才；第二个是懂得办报的人才；第三个是懂得经营的人才。有了这三个人再由三个人组成团队，就有了强势的竞争力，这张报纸一定成功。一把手最好是第一种人，如果一把手没有达到既懂经营又懂办报的层次，那么他应该具备吸引和培育这种复合型人才的能力，一把手有责任把最有本事的人用到最关键的岗位上，把各种人用到他最适合发挥才能的地方。领导者应该在强大的磁场下，把懂办报的人才、懂经营的人才吸引到他身边来。
　　人才从哪里来？我们采取的办法是两条腿走路。办法之一，我们《南方周末》这几年一直坚持到全国高等学校挖取优秀毕业生，不管人够不够用，每年都要进一批人，因为人才存在着老化问题，你别看现在年轻思想很活跃，业务很精通，但过了一定年龄就会老化，必须一拨一拨加上去。录取什么样的大学生，在不知道实际操作能力的情况下，当优先考虑名校的优秀生，如果他提供的材料真实，再经过单位的培训学习，这些人就是有能力的。平时的招聘主要看你的经营，你的实际能力，不管你来自何方，只要你有能力，南方报业的大门永远为你敞开。我们一个子报的负责人只有高中毕业，但是他某些方面有本事，我们就把他用起来，当了总编。我们《南方都市报》有一个农民工，他是高中毕业的，在当送报人的过程中总结了一套发行的经验，我们就让他当上了发行部门的副经理，还让他给发行人员上课，他还因此出了一本书《报纸发行销售宝典》。
　　办法之二，刺激培养，加大现有人才的培养力度。把人事处作为人力资源中心，我认为是体现观念上的变化。原来的人事处是机关型、事业型的，主要是对干部人员管理，作为人力资源中心，就有责任对人力资源进行利用提升。人力资源的开发一是不断加大培训，在再教育中开发；二是大胆将人才放在重要岗位上，在使用中开发；三是建立良好的用人政策，在激励机制中提高现有采编经营人员的水平，尤其是中高层管理人员的管理水平。我们与中山大学合作开办了EMBA的培训班，对干部进行工商管理的职业训练，每期8个月，每星期一到两天的课程。去年培训了45人，社长、总编、总经理都参加。从培训中我们尝到了甜头，开拓了办报的思路，强化了经营管理者的素质，全面提升了报业运营的能力，为我们报业集团规范和树立核心竞争力、强化竞争优势打下非常好的人才基础。今年我们又办了第二期，主要也是中层骨干。我们准备一直办下去，通过这种方式培养复合型的人才。
　　在激励机制方面，不要探寻经济的路子，以为用高薪就能留住人才，我们觉得更重要的是要员工找准自己的位置。我们内部有中层干部竞争上岗、员工能上能下的制度，还有内部人才流动的制度。我们十分赞成内部人才流动，我们的员工如果想换一个岗位，只要他想去的部门愿意要他，那么原来的部门原则上就要放他走。我的原则是这样，我不想强迫我们集团的员工去干他不愿意干的事。我们还有一个原则，谁出主意就让谁来干，当然前提是德才兼备。比如讲《21世纪经济报道》，当时一个人出主意要办，我们就让他当主编，放手让他办，所以才有了这个品牌。如果谁出了主意，你不让他干，下次就没有人给你出主意了。此外，人才的对外流动我采取比较宽容的态度，只要你想走，我先挽留你，你坚持要走，我高高兴兴地送你走，有的人出去赚了钱以后，他觉得集团还不错，又回来了。
　　（作者为南方日报报业集团社长）