资源整合

　　集团化运营的关键是资源整合的问题。中国目前有很多集团，从横向来说，我们有各种各样的集团，有报业、广电、电影、出版、发行各种集团；从地区来说，每个地区现在都有各种各样省一级、市一级的集团。我跟很多集团高层领导接触，最大问题在于大家都讲这个四个字——"资源整合"。但是怎么整合资源？从全国媒体市场来说，资源整合是很大的问题。从每一个集团自身内部来说，资源整合是更大的问题。我觉得这是我们目前面临的最要紧的亟待要破解的难题。
　　资源整合，首先如何来认识媒体资源和资产，什么是你的媒体核心资源和资产，我们讲到媒体和资源资产，想到广播、电视播出机构，想到我们拥有的大楼，拥有的演播室和设备，这些是我们标志性的东西，有时候我们也很骄傲，有的同行到上海我们展示给他，上海原来每个电视台、每个广播有一个大楼，有现代化的演播室，有现代化的设备，这些到底是不是我们的资源和资产？应该是，只是我们资产负债表中间的固定资产的一部分。
　　媒体的核心竞争力，核心资产在哪里？不在这个地方，仅仅有那些大楼，那跟房地产公司没什么两样，仅仅是拥用数字化的设备，我相信别人还会超过你，特别是在新媒体起来以后，传播力和渗透力会超过你。我们以内容提供商和内容发行商作为集团的定位，我们的核心资产在哪里？我认为在品牌，在版权，在我们所拥有的发行网以及专利技术和人力资源，这些才是真正的资源和资产，尽管有些东西在我们资产负债表上不能完全体现出来，但只有这些东西才是我们核心竞争力所在。有了这些东西加上我们所拥有的大楼和设备，集团就有可能起飞，就可以不断扩张市场。所以在进行整合资源之前，我们要对这一点有清醒的认识。
　　我们现在面临两个方面的资源整合问题，一个是对集团内部的资源整合，一个是对外的资源整合。集团内部的资源整合，我们那么多业务板块，尤其在媒体业务中间，我们有那么多前人艰苦奋斗留下来的好资源，这些资源在集团内部分割，呈孤立状态。这种状况能不能得到我们有效的以市场为内驱力的资源有效整合，产生很好的杠杆效应，这是我们内部资源整合面临的最大的问题。在2003年我们进行非常大力度的整合，2004年和2005年会继续推动这样的整合，我们希望通过两到三年时间理顺集团内部的资源。在对内资源整合的同时，我们还面临对外资源的整合。今天的中国的媒体市场机会非常多，这种机会是全球任何一个媒体市场都不会拥有的，而且这种机会是历史性的机会，过了这个机会你可能会花数倍、几十倍甚至上百倍的成本才能整合这些市场资源。对于这些历史性的市场机会，要有清醒的认识。在很多场合我都提出来，希望SMG成为中国媒体市场资源整合方面的先导者或者领先者，这方面我们在2003年做了一些尝试。
　　所谓尝试有这么几个想法，我个人觉得对外整合的资源存在三种：一种是互补性资源，一种是竞争性资源，一种是垄断性资源，对这三种资源要采取不同的整合战略，使之在整合之后成为我们新的核心竞争力。
　　互补性资源，社会上有很多，这些资源跟我们集团，跟我们的产业链是互补的，是我们没有的，我们跟这样的资源整合之后就可能会焕发出更强的竞争力。我们跟环球唱片合资了上腾娱乐公司(SUM)，环球唱片拥有国际化的品牌，强大的艺人资源，旗下有很多艺人，这些东西在传统意义上的电台、电视台是不会有的，这样的资源跟我们是互补的，我们跟它们嫁接组合之后，我们就可以锻造坚实的产业链，这就是对互补资源的解释。
　　竞争性资源，有些东西你不做，别人也在做，你现在做，别人也在做，别人跟你在这个市场是竞争的，别人做大了，你就很难做强，因为这个市场份额就这么大。这个时候当然你也可以跟他竞争，这是一种策略，我们和许多这样的对手也是相互竞争的。但是在今天中国特定的媒体市场，另外一个策略是整合它，与你相互竞争的资源进行整合。比方说在购物电视领域。今天早上我来做演讲的时候，9点我进这个会场，8：50我接到美国的一个电话，说对美国购物电视很有兴趣，看到国外的媒体报道说我们进入家庭购物这个领域，希望能到上海跟我洽谈。家庭购物这是很庞大的市场，从西方发达国家的经验来看，电视和购物之间的结合，电视和流通业之间的结合，这是巨大的市场。但通过不断的市场运营，这个市场份额总有一个上限，你做了，做得好，别人市场份额就小，你做得早，别人在后面就缺乏竞争的先发优势，这些竞争资源我们要尽早去做，于是我们和韩国的CJ集团成立了东方CJ家庭购物。CJ是一个韩国的一家多元化经营的集团，在韩国经营电视视频、电影院和家庭购物这些产业。在2002年的时候，韩国只有四千万人口，汉城只有一千万人口，韩国有两到三个家庭购物频道，CJ旗下的购物频道2002年实现销售收入达12亿美金，相当于100亿人民币的收入。韩国CJ集团的购物频道运营模式并没有输给台湾东森，台湾的东森也有个很有名的购物頻道，2003年销售收入60亿人民币。我们跟韩国CJ之间的合作是引进它的管理运营模式加上我们媒体资源优势。目前东方CJ购物电视还不是一个频道，只是一个节目，在我们集团旗下收视率最低的戏剧频道中间开播，每天晚上播出5个小时，晚上8点到凌晨1点。从4月1号开播以来，每天销售收入在60万到80万人民币，今年这个最差的时段将会给我们带来两个亿左右的销售收入，明年我们希望把它进一步扩大，甚至希望在全国扩展。
　　垄断性资源，有些资源不可再生，有些资源是被各种各样的利益团体、机关、政府部门或者专业性的组织所垄断，足球就是这样一种资源，中国足球超级联赛只可能是一个，不可能有第二个。这样的资源不可再生，你只有通过市场化的运作、商业性的手段把它整合起来，化为你的力量，作为你下一步发展的基础。去年我们跟中超合作开发正是基于这样的理念，我们和中国足协将在未来的六年中间联合开发中国足球超级联赛从卫星到数字、模拟各种各样的播出资源。

　　品牌运营

　　作为广播电视媒体机构，我们在品牌运营方面，不是很先进，很落后，但在今天意识、觉醒到品牌的重要性还不晚，品牌运营确实是媒体的核心问题。我们对"第一财经"品牌的理解，就是要通过同一品牌来整合不同资源，通过同一品牌开发延伸业务。
　　之前在上海分别有广播和电视两个播出机构在播财经资讯，一个是上海电视台财经频道，另一个是东方广播电台财经频率。我到集团工作以后就提出来，上海电视台财经频道和东方广播电视财经频率不是品牌。这两个播出机构究竟是什么？他们只是我们集团党委领导下面行政架构中间的两个部门的称谓，跟集团底下的总编室、办公室、公关部、人力资源部是一个概念，是行政的称谓，绝对不是商业性的品牌。如果想把一个媒体真正作为市场主体来运营，来推动市场化，首先第一步必须造就品牌、推广品牌，我们于是就想到要推出一个商业品牌。"第一财经"这一品牌名字来自于上海电视台每天晚上的一档财经播报节目，播报当天的股市行情和各种经济信息，当时叫第一财经报道，我们觉得这个名字不错，可以把这个抽出来做一个商业品牌，于是就有了"第一财经"的名字，中文叫"第一财经"，英文是China Business Network(CBN)。有了"第一财经"品牌之后，我们希望充分运用好这个品牌的价值，开发它品牌下的业务，运用这个品牌进行跨媒体运营以及对衍生业务的开发。
　　在第一个层面，第一财经将会逐步沿着广播电视、报业、杂志、网站、通讯业、出版这些业务进行发展。目前在第一财经这个品牌之下，在上海我们有第一财经频道，通过中央付费平台已经在全国推广，随着中国数字化进程不断扩展，数字用户不断增加，这个频道将成为全国性的频道。第一财经的广播频率在上海已经播出，我们跟全国兄弟省市的广播电台进行合作，有好几档节目在全国播出。第一财经日报将会在今年下半年正式推出。目前，我们正在和国内的一些报纸、杂志社，甚至海外一些杂志洽谈，可能会在今年下半年或者明年上半年推出一些平面媒体，如财经类的杂志，有些是非常专业的。网站、通讯社或者出版，我们最近也在谈。在统一品牌下面发展的各种业务都叫“第一财经”，在整个跨媒体的平台上，我们的信息资源，包括发行、网络这些资源可以共享，可以降低我们运营成本。
　　第二层面是对品牌运作之下的内容，在其它一些领域，特别是在增值领域中间的再开发利用。上半球业务的从业人员我们比较熟悉，比如广播电视到报业的从业人员，我们的编辑记者发行人员，广告经营人员等等。下半球业务的从业人员是我们的金融分析师，一些财经的专业人士，对上半球的资讯内容进行深度加工和研究，推出其它的增值产品，比如财经资讯产品、财经公关产品，第一财经的指数。这方面如果进展顺利，今年下半年这些产品会出来，行业的分析报告、行业的数据库，金融产品的终端服务产品等。今年5月25 -28日， CNBC与第一财经将在上海联合举办亚洲商业领袖颁奖典礼，亚洲商业领袖是CNBC最早创建的颁奖活动，今年是第三届，第一届在新加坡，第二届在香港，今年在上海。今年的中国CEO的评奖，请芝加哥商学院进行非常科学的评估，还有很多数据分析，个人访谈，最后确定人选。
　　"第一财经"这个例子是我所解剖一个麻雀，以作为我们对品牌运营的理解，以及品牌化运营之后，我们在品牌下面造就如何整合媒体资源的问题。除了第一财之外，我们集团之下的娱乐资源、儿童节目资源、影视剧资源、体育资源都会沿着这样的模式运营，有的以统一品牌整合我们的资源，有的是通过多种品牌在不同层次整合我们的资源，我们会沿着业务单元或者事业部来整合我们的资源。

　　产业链接

　　我们现在只是播出机构，只是产业链的终端环节，直接面对受众，播出平台背后那些产业链环节都没有建立起来。媒体娱乐集团只是简单的播出机构肯定不行，要成为媒体娱乐集团很重要的一点，就是要在集团内部要有这样的产业链。但我们又必须遵循产业分工，一个集团不可能掌握这个市场的全部，这也是不明智的做法，有些东西必须外包，有些必须让别人来做，但必须对这些资源进行整合，让这个产业为你服务。因此，打造产业链是我们在获得增值效应一个非常重要的前提条件。增值效应怎样获得呢？我们原来生产的内容产品只是在一个播出平台上获得一次利润，如果打造了多重对外的播出渠道或者发行渠道，同时在产业链上有连续的多个环节之后，产品就可以不断地增值，利润就可以不断地再生，成本不断地分摊，这是我们产业链接的非常重要的一个理念。
　　打造产业链也是我们改变盈收结构的一个非常重要的举措。中国大部分媒体依赖广告非常严重。拿我们集团来说，广告收入占集团销售收入的90％多，这是不合理的，非常危险。我们希望迅速改变这种盈收结构，在广告绝对收入每年稳固递增的同时，使广告收入在集团销售收入的比重不断地下降，使盈收结构趋于均衡。今后我们集团的盈收结构要增加如下几块：第一块是版权销售收入。就是我刚才说的为播出制作，变成为市场而制作。为播出制作只是带来广告收入，为市场制作带来很多版权收入。只要能向更多的播出机构销售节目，这个版权收入就能不断递增。第二块是付费电视收入。我们寄托于中国的数字电视能够迅速发展，随着我们数字电视平台的不断壮大，付费电视收入就有可能不断增长。第三块是新媒体收入。新媒体带来革命性的变化，这个绝对不可小视，新媒体的收入我们预计也会很快增长。第四块是其它相关领域的投资带来的收入。比如刚才说的购物电视，这是我们相关性的投资。随着盈收来源的多样化，我们集团的产业结构也将更趋于合理。
　　打造产业链是我们进行产业运作的一个基本出发点。前面介绍了我们和环球唱片的合作，环球唱片是世界五大唱片公司中最大的唱片公司，我们跟它合作以后并没有很快进入唱片制作领域，我们不生产唱片，也不会办很多演唱会，我们和它合资的上腾娱乐是艺人经纪公司，我们希望通过国际化的品牌、国际化的艺人经纪经验和媒体嫁接之后进行艺人的包装、签约。在整个娱乐业的产业链中，艺人经纪环节是金字塔的最高端。有了艺人可以办演唱会，赚取票房收入；可以制作MTV，有很多音乐电视频道，音乐广播频率；可以做手机铃声服务，赚取电信营业商的收入。CD可以被拷贝、复制，但艺人资源不可能被拷贝、复制，拥有这些就拥有了产业链的核心，起动娱乐产业链首先是掌握艺人核心资源。我们和世界最大的唱片公司进行合作，就是要先起动产业链最上层，逐步把整个产业链都打通。

　　组织重组

　　要进行那么多的产业化的运营，集团组织架构的重组是一个必须面临非常严峻的挑战。组织再造从表面来看是集团内部管理运营模式改变的一个问题，但更重要的是企业文化再造的问题。中国的媒体集团形成的推动力是什么？是政府的行政推动力，是为了迎接WTO的挑战，跟海外媒体抗衡，所以要形成集团。但是集团成立之后进行资源整合和产业链打造，一个很重要的问题是，集团内部能不能造就一个真正适应市场的机制，就是说外在的行政推动力能否成功转化为内部的市场驱动力。这个问题如果得不到有效的解决，集团很难长久。
　　在组织再造问题上，我们现在进行一些小小的尝试。2003年我们东方卫视、第一财经以及生活时尚三个频道进行了公司化改造。这三个频道都实现了品牌化运营和公司化运作，它们已经跨出了媒体改革的第一步，之后我们还可以把SMG旗下的其它频道、频率资源继续沿着这方向走下去。但是，自2003年下半年以来，我们暂缓了这个改革的进程，我发现两个突出的矛盾摆在我面前：一个问题是非常迅速的产业扩张或者膨胀的产业发展和原来行政机关化的套管理架构之间发生了激烈的碰撞；第二个矛盾是市场化的人才引进与运营方式和中国媒体传统的事业单位人事管理制度之间的一种碰撞、摩擦。
　　这两个问题如果不解决好，再往下走，我认为可能只是打了一些品牌，打了一些旗号，做了一些秀。但是，最后很多东西还会走到老路上去。所以，在2003下半年我们开始进入到集团深层次的内部改革，也就是组织再造。我们希望在集团内部建立起事业部组织架构，各个事业部有自己的品牌口号，有自己特定的内容属性，也有自己相对独立的授权经营模式，像新闻、财经、娱乐、体育、纪录片、音乐、儿童、影视剧，所有这些都能够形成相独立的事业部，获得授权独立运营，是直接面对市场充满活力的竞争主体。同时集团层面建立一个协调的管控平台，包括财务、法务、人力资源、公共关系、发展研究等职能机构，一方面是监控管理协调；另一方面提供支撑，形成矩阵化的管理模式。
　　我喜欢用一个比喻，把整个集团管理模式比喻成航空母舰，这些事业部可能是航空母舰上的飞机，这些飞机都很有战斗力，要从航空母舰上起飞去很多地方，整合资源，获得新的市场。这些飞机能不能飞好，能不能每一次回来之后在这个航空母舰上获得加油，获得维修，获得保养，非常重要的是要看集团航空母舰能不能造就一个好的平台。我们的职能部门就是造就平台的部门，我们把这个平台造就好，获得一个非常有效和谐的管理模式，包括非常好的企业文化，我们的集团才会非常有战斗力。
(黎瑞刚, 上海文广新闻传媒集团总裁、第一财经董事长。1994年获得复旦大学新闻学硕士学位，并进入上海电视台，任专题片、纪录片编导。1997年，创办《新闻观察》栏目并任制片人，同年被评为首届上海文化新人。1998年至2001年，任上海广播电视局总编室副主任，并调任政府机关工作。2001年夏至2002年4月，在美国哥伦比亚大学担任访问学者，研究国际传媒管理和经营。2002年4月至10月，任上海文化广播影视集团总裁助理。2002年10月至今，出任上海文广新闻传媒集团总裁。)

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　　上海文广新闻传媒集团筹建于2001年8月，是由原上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、上海东方电视台、上海有线电视台等广播电视播出制作机构整合而成。现有电视频道（模拟）11套（地面4套、卫星1套、有线6套），广播频率（模拟）10套，报纸2家，杂志2家。广电节目的播出规模和自制能力均仅次于中央电视台为核心的中国广播影视集团，同时居全国地方广播电视机构的首位。数字节目播出时间和节目集成能力暂居全国第一位。
　　目前在编职工5099人（含文艺院团1963人，各类公司610人）。2002年总资产117亿元，销售收入22.77亿元，资产规模和销售收入均次于中广集团，排名国内媒体第二。
　　主要成员有：上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、上海东方电视台、东方网股份有限公司、每周广播电视报社六家媒体机构，东上海国际影视文化有限公司、上海广电影视制作有限公司、东方明珠股份有限公司、上海国际会议中心有限公司四家由媒体主要投资或控股的公司；以及受委托管理的上海广播交响乐团、上海民族乐团、上海京剧院、上海昆剧团、上海淮剧团、上海芭蕾舞团、上海话剧艺术中心、上海评弹团、上海滑稽剧团、上海歌剧院、上海歌舞团、上海交响东团、上海轻音乐团、上海杂技团、上海东方青春舞蹈团等文艺院团等。集团还管理或控股上视女足、东方男篮、东方女篮、有线男排、有线女排以及上海申花SVA文广足球俱乐部等六个体育俱乐部。目前还托管了包括上海交响乐团、上海歌剧院、上海京剧院等在内的13家文艺院团，参与经营管理上海女足、东方男女篮、男女排等5支体育运动队。