国企改革一直在深化，在从“管资产”向“管资本”转变的这关键一步中，国有资本投资运营公司开始布局。2005年，山东省国有资产投资控股有限公司（下称“山东国投”）在这样的背景下诞生。

山东是实体经济大省，但只有资本运营能力强了，产业结构调整及产业升级才能加速。近日，记者在这里蹲点采访，了解到15年间，山东国投牢牢把住资本专业化运营这一改革逻辑，仅2015年至2018年，以不到全部省属企业3%的资产总量贡献了12%的归母净利润，成为山东新旧动能转换强有力的助力。

破困局 解难事

新旧动能“转换器”

年营业收入突破10亿、利润总额超1亿，在山东乃至全国经略海洋的整体布局中，山东省中鲁远洋渔业股份有限公司（下称“中鲁远洋”）是一颗冉冉升起的新星。但许多人恐怕不了解，这曾是一家深陷债务危机、处于退市边缘的企业，从“靠政府输血”到“靠自己吃饭”，推动者正是山东国投。

中鲁远洋董事长卢连兴跟记者回忆起那段历史：这是山东省唯一一家国有远洋渔业上市企业，2006年，公司因经营不善面临退市，有关投资者怕“引火烧身”纷纷退后，是山东国投通过竞购法人股和妥善解决大股东占款问题，成功解决其债务危机，盘活资产、化解退市风险，维护相关方利益，也维护了我省世界渔业资源份额和资质。

此后，本着“授人以鱼不如授人以渔”，山东国投根据中鲁远洋公司特点和行业特性为其量身定制发展方案，推动后者持续明晰发展方向和战略定位，增强资源整合力度。今年4月，中鲁远洋与中国远洋渔业协会等签订战略合作，为优质远洋产品更便利地走上国内消费者餐桌打开了局面。

国企改革是个重塑市场竞争力的过程，当中有大量资产重整等“急难险重”任务，这也是全国各国有资产投资运营公司成立之初的主要职能。“若简单出清，那容易；但山东国投要做‘沙里淘金’，发现价值再对其改造、赋能。”山东国投总裁王洪指出。这对“操盘手”的担当精神、创新锐气及专业水平提出高要求——“事非经过不知难”，山东国投以用足政策为保障，把住价值提升关键，灵活运用多种资本运营手段，截至今年上半年，已推动完成106户企业改革重组，帮各类僵尸企业盘活土地、房产、设备、无形资产等10多亿元。

经过多年的艰辛努力，山东国投已经成为国企不良资产、僵尸企业的处理器，债务风险和维稳风险的防火墙。一批实体企业实现“浴火重生”，山东国投也在股权的进退流转间获取了大量资本市场收益，为自己长期可持续发展打下坚实根基。

补短板 强动力

产业发展“助推器”

8月初，国家健康医疗大数据北方中心施工现场，4栋主体建筑已建至5-8层不等，预计年底竣工。这一由山东国投权属企业浪潮集团主导的山东新旧动能转换重点项目，将作为“神经中枢”为科学研究、产品研发、临床发展等提供数据支撑，开启“十强”产业中医养健康产业的新局面。

实行国有资本运营与国有企业经营的“资企分离”，是为站在更高的战略层面进行国有资本布局优化，使其在动态调整中与地区产业升级方向、与经济发展新内涵相适应。这方面山东国投“大手笔”不断：2016年至2018年，公司总部对外股权投资约92亿元，投资于十强产业的就占到82%，不少领域是第一个“吃螃蟹”的。

“不会以为是撞大运撞出来的吧？”王洪跟记者开了个玩笑。实际上，山东国投自成立之初就多次到国内外先进地区调研学习，经过与中介机构、智库反复论证，才圈定“标的”：结合山东作为海洋大省但港强航弱的实际，论证组建山东海洋集团；与省内知名报业集团合作成立省文化产业投资集团；合资成立第一家总部在山东的全国性寿险公司德华安顾人寿保险公司，完善山东金融服务和养老保障体系。

在山东国投投资中心总经理韩俊鹏看来，整个优化调整过程可概括为控股一部分优势企业、参股一部分优质企业、投资一部分新兴行业，公司借此做大做强。以入股高端装备制造领域的民企积成电子为例，一方面助力后者优化公司治理结构，引进更多战略及业务资源，另一方面，山东国投有了进一步进行资本运营的平台。目前，山东国投已成为近十家标的企业的第二大股东。

“我们寻找标的企业的原则是‘三高、三新、三关联’。”王洪强调。三高是高新技术、高端制造和高品质服务与消费，三新指新能源、新材料、新模式，三关联即与山东资源和市场关联，与省内国企发展关联，与公司现有产业关联。

同时，山东国投又改制退出一批缺乏潜力的传统产业，将国有资本进一步集中到重点领域和重点企业。

建章程 立清单

运营管控“资本家”

去年底，国务院国资委组织的国有资本投资、运营公司座谈会上，山东国投被选作全国五个代表之一进行发言，意味着其改革改建经验获得了认可。

山东国投公司拥有全资、控股及合营二级企业20余家，管理投资领域涉及信息技术、银行、担保、文化产业、远洋渔业、医药等数个行业，“都说管资本，但清楚怎么管的不多。”王洪告诉记者，近三年来改建是山东国投头等大事，目前“四梁八柱”基本完备，运营管控模式基本成型——山东国投已摸索出较成熟的“管资本”经验。

头一招是“章程管理”。对一家企业来说，“章程”的重要性不言而喻，但过去章程往往是公司法的摘抄，内容空泛难以很好地指导企业运营。2005年成立起，山东国投先后对权属企业进行了三轮章程的修订与充实，国资监管要求、总部管理规范等被写入其中，每家权属企业有了属于自己的个性化章程。以此为指引，权属企业查漏补缺、除旧建新，逐步构建起以章程为核心的有效制度体系。

再就是“清单管理”。“管的是资本布局，不是具体经营。”山东国投明确，战略发展、公司治理、财务、投资运营、安全生产等八个方面的重大事项，由总部决议，此外的出资企业自主决议，充分激发权属企业积极性。

更值得注意的是，山东国投一直倡导并大力推行“善意审计”。三年一轮全覆盖，以“好顾问”角色帮助权属企业查找问题缺陷，将风险关在门内自我过滤、自我排除，仅去年一年就列出100多个问题大类，整改情况好的最高在考核中获得了30%的权重。

王洪解释说，区别于许多人将落点放在“管”，山东国投将“管资本”的重点放在“资本”二字，权属企业不再是产业单元，而是资本单元，考虑的也就从单纯的研发新产品、提高市场占有率等上升到资本聚变、裂变，由此形成“宏观加强、微观放开”方针，牢牢地将企业未来把控在手中。