金融危机形势下出口型企业艺达集团转型内需的启示

    □ 本报记者 宋 弢

    中国外国的被子有何不同？一般没人去想。即使做了近20 年被子出口的艺达集团，也是偶然“撞击”后才深究起这个问题。

    位于中国家纺城文登的艺达集团，是全国家纺龙头企业，一度产品全部出口。可在艺达，首先想起问这件事的，也是一个新来的大学生。2006年一次与外商沟通，她问了一句：“你们的被子与我们的有什么不同？”

    顺口一问，没想到被外商“ 数落”了一通：中国人盖的是棉被，而在发达国家，它早已被深加工后的柔丝被所替代。后者不仅更轻更软，而且最大的区别是：棉被不能水洗。所以中国的棉被总是越盖越沉，说白了就是“藏污纳垢”。由此老外总结：你们太不讲卫生了。

    而外国被子最大优势是可洗：国外被子都是几十天一洗，且不影响保暖性。

    这次对话很快传到了集团董事长王金广耳中。企业这才尝试在国内推销出口被子。这一年，艺达在当地开的第一家专卖店，就卖了1500万元。

    这次经历让艺达开始实施出口、内需两条腿走路。两年来，艺达在国内发展了 600家专卖店，并计划2010 年建到 1000 家。艺达很有信心：要在国内掀起一场被子“革命”，让国人告别不卫生的传统棉被，并顺势将艺达做成国内第一家纺品牌。艺达看似戏剧化的转型经历却值得深思，放在当前严峻经济形势下分析，就更有针对性。

    首先，艺达的经历提醒出口企业，原有的思维定势也许到了“修正”之时：大凡出口型企业，往往是在改革开放早期应运而生的。当时一方面低廉的生产成本吸引了外商，另一方面国内消费水平低下，相对高档的出口产品缺乏市场。所以出口路子一走就这么多年。

    但走着走着，形势变了。对有些企业来说，出口内销孰优孰劣,到了需重新算账的时候了。

    首先出口弊端日渐明显。艺达集团副书记张鹏超介绍：作为全国著名品牌的艺达，对外商却不过是个加工点。众所周知，产品利润包括开发、设计，销售、加工等“六”大块，但出口企业挣到的，只有加工这个利润最薄的“ 一”。即使这样还受制于人。这在国际金融危机的当下更明显：订单一少，企业就抢活干，也就越没钱赚。文登经贸局副局长刘维泽举例：文登几百家家纺企业，全是贴牌出口。不久前欧美一客商要加工一件四件套，挨个企业打价，最后承接企业加工费是42美元，一套只赚 1.5美元。而到了国外超市，售价成了370美元。

    一方面出口加工的日子太辛苦，另一方面，内需市场却迅速成长，此市场非彼市场了。艺达调查：目前国内每年对高档床上用品的需求达2000亿元，100家艺达都满足不了！

    而转型更大的诱惑在于，整个“六”都要自己“包圆”了，用张鹏超的话就是变成了国内的“老外”了。他算了笔账：艺达产品内销利润是出口的5倍之上。所以艺达现在虽两条腿走路，但宁接国内小单，不接国外大单。

    艺达的转型，对我省出口企业不失为一个提醒：以前条件不允许，企业一心发展出口不失为好选择。而现在国内市场已渐成熟，并正在成为全球最大新兴市场，老思维是否应有所调整？条件好的企业，是否该有把“六”全拿进来的“想法”了？

    近年来，较早认识到依赖出口弊端的南方地区，已在转型上走在了前面。福建鞋城晋江，原本是出口企业的特步、安踏，转型不过10年，都成了国内市场的“巨无霸”。目前家纺业虽还没出现这样的大品牌，但“ 洗牌”局面已经显露：深圳一家出口企业国内创牌不过几年，上千工人即完成一年4亿销售额，利润达1 个亿。而艺达 4000名工人，销售额 10 多个亿，利润却不过 3000万。所以张鹏超断言：国内创牌，不能有一丝迟疑！

而这对我省决策层面也提出了课题：现在我们鼓励内需，必须拿出真正的举措。现在要做的，首先是摸清出口企业哪些有条件实施转型，然后根据实际情况适时出台政策措施。要知道，一项政策的先导作用，足以影响一个行业其后的兴衰成败。