至2003年底，中国网通“三驾马车”———网通国际、网通北方、网通南方的整合尘埃落定，本月的8日和15日，网通北方和网通南方两大公司分别挂牌，但事实上网通重组这幕大戏并未到此戛然而止，北方10省市通信公司与各自地域网通控股（俗称小网通）间的资产与人员融合备受注目，其中作为中国网通排头兵北京地区的两方融合更成为这幕大戏的高潮所在。

　　也就是在10多天前，一个引起巨大震动的融合方案在北京通信和小网通北分的内部迅速传递开，从其内容，这个新方案（文中简称“北京方案”）可称之为是一次具有创新色彩的方案———“融合与改制并进，打破原有北京通信架构，成立营销和网络两大单元”。“新方案经过长时间多次反复讨论并很有突破，其中很多地方在几个月前还是难以想象的。”一位网通内部人士这样说。

一企两制

　　新方案的大范围公开是在去年的12月29日，这一天北京通信将新方案传达到了每一位处级干部，几乎是在同一时间，小网通中层以上干部也获知了这一方案。

　　新方案很快在网通内部被形容为“一企两制”，其中的“一国”意即融合后大家都被统一到了“北京通信”这面大旗下，而“两制”则表现在融合后北京通信将打破原先区局管理体制，改为设立营销和网络两大核心业务部门，其中营销部门将采取新的管理体制———移植小网通现有的机制，网络等其他部门则仍将沿用老体制，逐步向新体制靠拢。

　　沿着新方案的轮廓，中国网通重组中最为人瞩目的小网通未来命运也变得清晰。来自网通内部的消息说，小网通北分的大部分人员将被并入营销部，同时这些人员的待遇不变，而且新营销部的领军重任也交给了原小网通北分的老总韩颖。新体制下的营销部还将并入通信公司负责营销的人员，总人数会达到3000人左右，未来营销部将负责业务销售和客户服务工作，网络部负责网络运营。

　　“融合—改制—上市—上移动”，在这张中国网通总裁张春江的中国网通发展路线图中，融合与改制成为现阶段头等大事，张春江、田溯宁等网通高层很清楚，在与中国电信等的较量中，融合成功与否已成为重要筹码。2003年12月底是中国网通融合重组的最后期限。在此前的数个月里，北方数省市的电信与小网通的资产与人员融合已完成大半，但惟独北京，一方面是因为在小网通的整个盘子中，北京业务占比较大的部分，此外更是因为北京是整个中国网通的重心，网通内流传着一种说法———“网通实质性融合看北方，北方融合看北京”，正因为此，北京的融合迟迟没有方案。有消息说，在临近最后一刻，张春江看到新的“融合改制并进”方案后赞不绝口。

　　出乎意料的不只是网通高层，还有北京通信和小网通北分的上上下下。据分析，这主要还是因为新方案与旧方案有着太大的不同，谁也未料到方案的策划者决意将北京通信这个百年老店的运营体制彻底打破。“新方案的出台，显示出了方案策划者，北京通信总经理赵继东的魄力与胸襟。”方案公布后不久，一位得知此方案的业内人士评价说，在新方案中，北京通信的很多原有部门将被取消或合并，涉及范围非常大。在这种背景下，作为北京通信的总经理就需要梳理通信公司内部以及网通北分，甚至来自外部多个层面的关系，这比原方案面临更大的挑战。此外，新方案在对小网通北分人员的使用上，也显出赵的气度，据说赵曾表示：“融合不是谁吃了谁，不一定所有东西都照搬通信公司的，网通北分好的东西要保留。”

　　新方案面临更大挑战，但有观察人士指出，北京乃是中国网通融合重组中最为复杂的一块，赵的策划堪称为“一石两鸟”，其一，新方案解决了原来小网通北分员工对融合最为担心的三个问题———机制、发展、待遇，同时韩颖出任营销部老总也能更好地笼络住小网通人员的心；其二，将已证明相当先进的小网通管理体制、方法、业务模式直接导入北京通信，加快北京通信的改制速度。

历史方案搁浅

　　网通融合走到“北京方案”这一步，对于张春江和网通上下是一次意外的收获。更重要的是，张春江苦心孤诣的路线图也走到了一个柳暗花明的转折点。

　　长达数月的方案争论，使得网通北京业务的融合走走停停，一直未能收官。

　　在去年6月闪电式重组吉通，继而合并小网通，11月整合三方资源成立网通国际之后，网通在北京的资产整合成为最后的关注所在。“原来的融合方案在讨论阶段陷入僵局，通信公司和小网通两方在客户界面如何统一及如何全业务经营等问题争论了好长时间，也没有结论。”一位网通人士介绍说。据说原先的方案版本是，网通北分保持原有架构，将成为北京通信内部一个独立运作的事业部，经营相对独立的一部分业务，保留现有管理机制。历史背景、文化差异、客户资源的交叉使得原先的方案一出来就变得难以前行，据说原方案最终流产的更主要原因是因为北京通信认为“与目标差距较大”，北京通信希望在改制的路上走得更远些，在外界看来，正是沿着这一思路，为了解决事业部制的一些弊端，北京通信弃旧出新，新方案比原方案迈进了一大步。

网通闯关

　　自中国网通集团成立那一天起，就有这样一种说法：网通资产与业务的融合是第一道关，文化差异与用人则是网通要闯的第二道关，而且比前一道要复杂得多。

　　“‘北京方案’中，赵继东对韩颖的使用，颇有点张春江对田溯宁使用的味道。”此言来自一位业内人士的感受。据说，在整合小网通的过程中，由于小网通除中科院等四家国内股东外，还包括新闻集团、高盛、戴尔等外资股东，因此一手建立小网通的田溯宁压力很大，一直处于高度紧张的状态，扮演着平衡外资股东与中资股东之间利益的角色，但好在他取得了张春江的支持。有网通人士分析说，几个月的磨合后，网通高层在用人上已找到一套成熟思路，其用人安排折射出网通从集团到地方领导层对改革的迫切心情。

　　形势令中国网通高层变得有些紧张。摆在张春江面前，有绕都绕不开的两件事——是网通的国内第三大电信运营商座位难保，二是中国电信北上，第一个攻打的重镇就是北京，两件事都给了网通很大的压力。据说无论是投资上，还是政策上，北京电信从总部拿到的，都是最好的。

　　直接对网通作为构成威胁的是正在强行推进CDMA业务的中国联通，对于这一切实际上张春江担任信产部副部长就曾作出过预言———“2003年，联通将超过网通成为第三”，现在这个预言几乎已被言中，数字显示，2003年3季度联通收入超过了网通。网通老三位置不保的深层危机影响到了网通未来的命运，这是因为目前包括中国几大电信运营商在内189家国有大型企业，统一划归新成立的国资委管理。此前国资委主任李荣融多次表示，189家企业还要逐步精简，每个行业国家重点扶持前3名，因此争进行业老三已成大企业头等大事。

　　也许正是因为这两件事的双重压力变成网通改制提速的动力。在业内看来，在改制上网通与中国电信最大的不同就是要边融合边改制，但从另一角度看，小网通的许多东西被认为是先进的，融合创造力量，如果通过融合，能够发挥网通原有三个公司各自的长处，网通就可以将最不同的地方变为网通制胜的武器。有迹象表明，“北京方案”的出台很大程度上正是考虑到了要发挥小网通的优势所在。 不按常理出牌，大胆的“北京方案”似乎成为中国网通“激进式改革”的一个前兆，与此同时，几乎所有人都注意到，“北京方案离最后落地尚有一段距离，它现在还悬在空中”。

　　“最大的一个未卜之处，就是关于新机制，现在还没有什么更多的具体内容。这使得网通北京融合的前景充满了变数。”业内人士这样分析，他认为在这样一个老的国企内部尝试一企两制，并不是一件一蹴而就的事。他还分析说，目前的方案最多算一个组织结构改革的方案，如果用人、用工、薪酬等配套机制改革不跟上，所谓的“一企两制”可能也很难符实，这也将直接影响其他部门乃至整个北京的改制。

　　前途未卜，但更多的人认为“北京方案”最终能否成功还要取决于另外两个重要问题———文化能否融合、改革是否有反复。有分析指出，通信公司与小网通两个公司的人在人员年龄结构、公司理念、思维模式、做事方法等方面存在太多的不同，因此文化上的融合可能更是一个长期的过程。可以预见的是，双方的这类冲突将会频繁发生。

　　此外，“北京方案”也会在某种程度触伤一些利益群体，方案本身的执行难度和来自方案之外的人为因素更将为最后的结果增加很多变数。