●企业改革改制起点要高，要站在巨人肩膀上，一开始就要着眼于建立现代企业机制。●企业发展，不是步子越大越好，而是需要一步一个脚印，扎扎实实。●当市场需求旺盛时，要实现超常规发展；当市场需求平淡时，要有较大幅度的增长；当市场需求低迷时，要顶住压力，保持有所增长。

　　◆导报记者 曲波 济南报道

　　巨人，等待救赎

    中国的重型汽车工业起始于20世纪60年代初期，济南汽车制造厂（中国重汽前身）与“一汽”、“二汽”一道应运而生，并制造出中国第一辆真正意义上的重卡——载重8吨的“黄河”JN150。然而中国汽车工业因基础差、水平低、品种单一而造成的“缺重”局面，一直延续到80年代。

    1983年3月29日，顶了“第三汽车制造厂”名头的中国重型汽车联营公司在山东济南呱呱坠地。之后的1989年，“斯太尔”替代了老式的“黄河”，开始在中国大地上驰骋。1989年底，“联营公司”正式更名中国重型汽车集团公司。

    进入90年代，重汽集团集中了全国几乎所有的重型汽车整车和零部件生产厂之精华，市场占有率超过80%，成为一个横跨14个省市，各类大大小小的子公司百余家，职工10万多人的特大型企业，进入鼎盛时期。

    然而就在此时，市场经济大潮汹涌而至，持续扩大的市场需求引来一汽、二汽、北方奔驰等“争食”，重型汽车行业开始了第一轮“洗牌”。重汽这个巨人渐渐变得不适应，产品单一、管理松散、账目混乱，摇摇欲坠。

    90年代末，“潘多拉的盒子”终于被媒体的一篇文章打开。惊人的亏损数据、大批的积压产品、严重的资不抵债，让人目瞪口呆。

    职工103034人，负债168.27亿元，亏损83亿元，欠发欠缴工资、社会统筹金等7.45亿元；工厂半停产；员工消极、低沉、无奈，没有目标、没有战斗力，许多人在绝望中走的走、散的散……

    巨人轰然倒下，罪责等待救赎。斯人，天降大任

    重汽徘徊在生死之间。生，路在何方？死，如何安置？谁，能够力挽狂澜，引领这台庞大的机器起死回生？谁，又能有资格胜任这艘斑驳大船的领航舵手？一个个巨大的问号摆在决策者、利益相关方，还有10多万职工面前。

    就在这个时刻，47岁的马纯济出现在中央工作组的视野中。

    毕业于上海理工大学的马纯济，32岁时就担任了一家汽车企业的厂长，历任区长、区委书记、济南市经委主任、副市长。当时熟悉他的人都知道，作为主管工业的副市长，马纯济“是当时干事创业的传奇式人物，救活过许多濒临破产的企业”。

    2000年，在中央工作组召开的“如何搞好国有企业”讨论会上，马纯济对于国企改革的理论，推动了工作组“点将”的进程。

    时至今日，仍有人对那次会议上马纯济的发言记忆犹新，“当时与会的其他人讲的尽是国企面临的问题和困难，而对于如何解决都一筹莫展。而马纯济力陈己见：国有企业困难越多，说明发展潜力越大。我们的责任就是要克服这些困难，变困难为潜力，化潜力为动力，克服困难，解放生产力。他的发言让在场的所有人耳目一新。”

    当年8月的一天傍晚，日本某市。带队考察的马纯济一身疲惫地回到宾馆，刚刚坐定，电话铃声急促地响了起来。

    电话那头是时任济南市市长的谢玉堂的越洋声音：“纯济同志吗？有重要任务，省委要我通知你，请你马上回国。”

    飞机上的马纯济，眼望舷窗外皑皑的白云，反复揣摩着市长电话的分量。他隐隐地预感到，等待他的“重要任务 ” 应该就是——重汽。攀登，新的一天

    2000年9月10日清晨，太阳还没露头，英雄山北麓的青石路上，一个稳健的身影正拾阶而上。他，就是前一天刚刚被任命为中国重汽董事长、党委书记的马纯济。

    这在当时很多人看来，并不是一件好差事，更何况，当时的马纯济还有不错的政治前途——省会城市的副市长，40多岁的年纪，一串串扎实的政绩。

    爬山，是马纯济多年的习惯。他喜欢爬山，喜欢那种登高望远的辽阔与博大，喜欢那种与克服困难、不断攀登相伴的成功与快意。山风的吹拂，自然的节奏，对生命的感悟，使他能天天保持旺盛的精力，从容面对扑面而来的挑战。

    要将如此一个复杂的老国企救活，除了要有过人的胆识、丰富的经验，还必须对企业运行和市场机制具有深刻的理解力、洞察力和驾驭能力。即将上任的新岗位，是一场“摸着石头过河”的国企改革的挑战，没有先例可循，没有模式可套。

    登顶英雄之山，山风扑面，朝阳升起。酷爱挑战的马纯济，在短暂的顾虑、疑惑之后，信心十足地向山下走去。

    新的一天开始了。一段力挽狂澜的传奇，开始书写。3年，重组新生

    让马纯济想像不到的是，第一次走进重汽大门的他，迎面碰上的是数百名上访的职工。尽管思想上已经对老重汽的破败有所准备，但萧条的境况仍使马纯济大吃一惊。当时，就连他去北京出差要借400元，财务部门都拿不出来。面对千疮百孔的重汽，怎么救？从哪儿着手？马纯济陷入了深思。虽然在政界工作了很多年，但骨子里马纯济仍然保留了质朴务实的作风。考察、调研，写下一篇又一篇现场日记。之后，他一针见血地指出老重汽濒临崩溃的根本原因——“发展不足、发展不快、发展不力，没有形成一套适应企业自身特点和适应市场竞争需求的发展思路，没有按照市场规律制定、实施可行的发展规划”。他说：“一个企业，大发展、小困难；小发展、大困难；不发展、最困难 。”于是，务实的马纯济制定了“一年持平、两年赢利、三年大发展”的计划，力求通过循序渐进的方式实现让企业浴火重生的目标。恢复生产是当务之急，但资金不足成了拦路虎。为了筹措资金，马纯济跑政府、跑银行，筹措来几千万元启动资金，全部投入到恢复生产上。与此同时，他把积压多年的汽车拆除，清点库存零配件，盘活资产。随着生产的恢复，人心开始凝聚，资金形势开始好转，整个重汽开始复苏。2001年的元月，在剥离了大部分省外资产之后，新重汽又相继进行了破产分流、减员增效（成功分流5万多职工）的改革，完成了真正意义上的重组。短短3年的时间，奇迹诞生了，中国重汽实现了“大发展”——重型汽车月产量从最初的一二百台，到2003年的4000多台，增长20多倍；市场占有率从不到3%增长到超过10%，15吨以上的重卡更占据了85%；销售收入62亿、110亿、150亿元；利税由负数变为10个亿，各项指标均增长90%以上。市场的制高点重新回到重汽手中。创新，凤凰涅槃一番脱胎换骨的阵痛之后，一个崭新的重汽站在世人面前。但此时的马纯济又开始了新的思索，怎么才能够让重汽保持这种发展势头，长盛不衰？马纯济是一位智者，他的思想总会使人豁然开朗。他认为，重汽改革重组成功并能实现跨越式发展，关键一点是得益于企业能够坚持科学发展、自主创新，敢于突破。他提出按定单组织生产，改变了多年以来计划经济的生产方式，建立起市场机制；他重新调整了销售队伍，通过一系列的“手术”使销售体系精干高效、>然一新；他建立机制，调整组织结构，进行管理创新、信息化建设，推动了“零库存”的实现；他进行招标采购，拉开降低成本的大幕，将成本管理推向更高层次；他关注品牌建设、企业文化建设和人才建设……“刚刚重组的时候，企业共有78个车型，现在有9大系列2700多个车型。当时车的目录就只有3页纸，现在如果列出来，有一本字典那么厚。所有社会上见到的、用户需求的车型，我们基本都有。这样的变化，不是简单的技术创新、科技创新，还包含管理和机制创新以及文化创新。”马纯济说。在马纯济看来，创新不是简单的原始创新的问题，而是再创新的问题，消化吸收再创新的问题，“自主创新要站在巨人的肩膀上。”在重卡市场群“狼”毕至之时，中国重汽通过创新，再一次迅速地完成了凤凰涅槃，幻化出美妙的变身。而由此带来的是，年产销量从2000年3800辆到2007年突破10万辆，增长26倍多，市场占有率增长5倍，产销规模进入全球前5大重卡制造商之列。

    “这个转变是巨大的。”马纯济说。现在，重汽的产品开发和专利数量（940项）居行业之首，成为中国汽车行业驱动形式和功率覆盖最全的重卡企业。自主开发的HOWO系列产品被专家誉为达到“本世纪初欧洲先进水平”的重卡，当年投产即产销过万辆。2007年自主研发的12L发动机、共轨国Ш发动机、电控EGR发动机，牢牢占据了市场制高点……重汽从“制造”到“创造”的跃升，“重汽速度”、“重汽模式”的打造，源于自主创新，源于马纯济的激情深耕。资本，长袖善舞重汽迅速做大的同时，与其他的企业家一样，马纯济也将目光瞄向了资本市场。上市，是进入资本市场的最快选择。2003年，连续亏损的小鸭、轻骑、金泰、济百、渤海在济南一度上演了“ST现象”。“有准备”的马纯济迅速出手了。他顺手牵羊，当年4月“借壳”小鸭电器（000951），12月“脱壳”（股票更名“中国重汽”），一年之内将核心资产置换上市，并获得二级市场上近10倍的溢价。2007年，马纯济又“落子”香港资本市场。11月，重汽在香港联交所主板红筹上市，首期融资99.5亿港元，成为当年在香港联交所上市的制造业最大红筹股。由此，重汽资产质量得到根本改善，资产规模瞬间扩大，负债率由89%一下子降低到47%。两段资本长袖舞过，马纯济娴熟的财技顿时令业界惊叹。

    马纯济的睿智，还在于他的清醒和冷静。此时他更明白，上市这把“双刃剑”往往会膨胀企业领袖多元化的“贪欲”，而只有主业强大的上市公司，才能做成真正的“百年”。

    在谈及香港上市的话题时，马纯济说，那一刻他不是很激动，“没哭也没笑。”他坦承，当时思考的是重汽的未来。“成功是企业新的发展阶梯，也有可能是走向衰败的滑梯。”当天其他人要庆祝一下，他说可以，但明天就得去做事。“心有多宽，事业就有多大。领导者不仅应该能装得下失败，也应该装得下成功和喜悦。”阔步，走向国际“SINOTRUK”，是马纯济为中国重汽设计的国际品牌名。马纯济说，不敢走出去，不敢到国际市场去竞争，不敢按照国际规则来运行，那么就会永远落后。“2000-2003求稳定、图生存；2004-2006打基础、上水平；2007年起，重汽就要步入国际化平台，跨入实质性发展阶段。”2004年重汽即确立了“技术领先战略、低成本战略、区域化战略、国际化战略”四大战略，2007年将国际化战略列为四大战略之首。“这是战略调整，也是市场 需求。”马纯济说。走向国际，马纯济凭的不仅仅是激情。当求发展的激情和对市场深刻而清醒的认识同时兼备时，这就成为一种能力。其实，经过重组调整，加上2003年与瑞典沃尔沃公司的合作，重汽自2004年就开始把发展的目光投向广阔的国际市场。当年12月，代表我国重卡最新研究成果的HOWO系列重卡下线，成为重汽打开国际市场的尖兵，国际化正式破题。之后，重汽的触角伸向了世界。如今，重汽的国际化战略已取得重大进展——形成了俄罗斯及前独联体国家、中东、东南亚和非洲四大国际市场重点区域板块；与德尔福、里卡多、ZF、WABCO等30多个世界著名零部件厂商进行了战略性合作；境外建立合资企业取得突破，越南合资厂已经开业，俄罗斯、中东境外组装项目进展顺利。2007年，重汽整车出口达到1.5万辆，创汇5.1亿美元，已连续3年位居国内重卡行业首位，占全国重卡出口总量的60%。行者无疆 “马”不停蹄马纯济和中国重汽还在路上。“与国际先进水平相比，我们的重卡还有5年左右的差距。”

    现在，重汽已成为国内乃至世界重卡行业增长最快的企业之一，然而，马纯济对此并不满足，他又提出了新的发展要求：“2007到2010年，中国重汽将由量变到质变，实现质的飞跃。新产品要占到1/3，国内市场占有率要达到1/3，要有1/3的产品走向国际。”这又是一个新的挑战，因为在马纯济的规划里，这种质的飞跃涵盖了销售网络、产品品质、资本结构、管理机制、品牌培育、员工队伍等各方面。尽管重汽在8年间脱胎换骨，但马纯济并不是激进的改革者，从政的经历让他总能站在更高的角度来看问题。“只有实现这些质变，我们才能在世界上形成自己的优势，形成中国重型汽车面向世界的领先地位，才能跟国际同行业先进企业拥有平等对话的权利。我们应该有这种目标和要求，有这种雄心壮志。”

    行者本无疆。行者马纯济和已经更换了世界级引擎的中国重汽，将动力无限，一路驰骋。