在企业的人力资源管理实践中，岗位轮换已逐渐成为培养、激励
和保留优秀员工的一种重要措施。如果使用得当，岗位轮换可以为企
业降低招聘成本，满足对人才的需求，也可以降低员工长期从事单一
工作的厌倦情绪，提高员工满意度，并为企业培养复合型人才，但使
用不当则会导致员工满意度和工作效率的降低。
　　企业在进行岗位轮换时往往容易陷入以下几个误区：
　　岗位轮换的范围
　　通常情况下，岗位轮换主要面向优秀的中层管理人员和基层人员，
以使他们对公司的经营管理或其他岗位的职责有更全面的了解，为晋
升和承担更多的责任打下基础。但有些企业却主要面向高层管理人员
进行轮换，试图通过换位思考来培养高管的全局观，克服本位主义。
　　培养高管全局观的初衷是好的，但往往不能通过岗位轮换的方式
实现，相反，高管之间的岗位轮换会或多或少地带来以下的负面影响：
　　1、除低工作效率：由于高层管理人员偏离了他们熟悉的业务领
域，而其领导的相关部门又要适应他们的新的领导风格，从而导致沟
通和工作效率的降低；
　　2、破坏高层管理团队的凝聚力：如果高管之间的岗位轮换没有
经过充分讨论，或者没有获得本人的认同，往往执行不下去，甚至会
引发高层之间的办公室政治。
　　岗位轮换的程序
    正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果都起着至关重
要的作用，一般地，员工在进行岗位轮换前应先通过以下几个程序的
审核：
　　1、由员工本人提出调职申请，交所在部门主管审批；
　　2、部门主管审批后，由人力资源部对申请调职者进行岗位适应
性的面谈和了解；
　　3、人力资源部初步判断申请调职者适合新的岗位要求后，与调
入部门主管进行协调；
　　4、协商一致后，由调入部门主管与调职者就岗位职责和工作目
标进行沟通；
　　5、调职者在要求的期限内进行工作交接；
　　6、工作移交完成后，人力资源部发出调动通知。
　　但在实际操作中，经常会出现一些程序上的混乱，最主要的情况
有三种：
　　1、人力资源部没有对员工进行岗位适应性的面谈和了解；
　　2、调入部门的主管与员工没有就岗位职责和工作目标进行沟通；
　　3、员工对以前的工作没有进行必要的工作交接或交接不彻底。
　　这些都会对调岗后工作的开展和工作的效果造成一定的负面影响，
因此，企业必须制定明确的岗位轮换政策和程序，以保证岗位轮换的
效果。
　　岗位轮换的频率
    员工对一个岗位由适应到熟悉再到能独立地做出贡献，是有一定
的周期的。通常情况下，在任职至少半年后才能达到贡献期，因此企
业在制定岗位轮换制度时应明确一个原则，那就是员工必须在一个岗
位上工作至少一年（最好是两年）后，才有资格获得岗位轮换的机会。
　　如果员工在一个岗位上任职不足一年就调岗，则会带来一些不好
的后果：一方面员工的贡献没有达到最大，企业付出了培训费用和效
率下降的代价；另一方面，容易使员工滋长“这山望着那山高”的浮
躁心理，导致员工的短期行为，对企业和个人的发展都不利。
　　岗位轮换的评估
    人无完人，没有人能够适应所有岗位的要求。就如同从外部招聘
的员工都有试用期一样，企业对内部调岗的员工也应规定一个试用期，
以考核员工对岗位要求的适应性，对不能适应新岗位要求者应调回原
部门。
　　但是在实际操作中，企业往往会省略了评估考核这一步，这样就
有可能把一个不合适的人放到了一个不合适的位置上，同时也将其他
的更适合该岗位要求的员工拒之门外，从而会造成工作效率的降低和
员工士气的下降。